如何能管好下属?

1. 如何能管好下属?

三招管好下属

2. 如何管好下属

倾听是我们自幼学会的与别人沟通的一个组成部分。它保证我们能够与周围 的人保持接触，失去倾听能力也就意味一着失去与他人共同工作、生活、休闲的 可能。在日常工作，领导者的倾听能力更为重要。一位擅长倾听的领导者将通过 倾听，从同事、下属_ 、顾客那里及时获得信息并对其进行思考和评估，并以此 作为决策的重要参考。

  所以，领导者能否做到有效而准确地倾听信息，将直接影响到与部属的深入 沟通以及其决策水平和管理成效，并由此影响公司的经营业绩。

  倾听是由领导工作特点决定的。科学技术在飞速发展，社会化大生产的整体 性、复杂性、多变性、竞争性，决定了领导者单枪匹马是肯定不行的。面对纷繁 复杂的竞争市场，任何个人都难以作出正确的判断，制定出有效的决定方案。

  因此，学会在沟通中倾听部属的意见是非常重要的。

  善于倾听的人能及时发现他人的长处，并创造条件让其积极性得以发挥作用。 倾听本身也是一种鼓励方式，能提高对方的自信心和自尊心，加深彼此的感情， 因而也就激发了对方的工作热情与负责精神。美国最成功的企业界人士之一的玛 丽。凯。阿什是玛丽。凯化妆公司的创始人，现在她的公司已拥有20万职工，每 个员工都可以直接向她陈述困难。她也专门抽出时间来聆听下属的讲述，并做仔 细记录。对于下属的意见和建议，玛丽。凯也十分重视，并在规定的时间内给予 答复。在很多情况下，倾诉者的目的就是倾诉，或许他们并没有更多的要求。日 本、英、美等一些企业的管理人员常常在工作之余与下属职员一起喝几杯咖啡， 就是让部下有一个倾诉的机会。
  开放式的倾听是一种积极的态度，意味着控制自身偏见和情绪，克服心理定 势，做好准备积极适应对方的思路，去理解对方的话，并给予及时的回应。

  热诚地倾听与口头敷衍有很大区别，它是一种积极的态度，传达给他人的是 一种肯定、信任、关心乃至鼓励的信息。

  上天赋予我们一根舌头，却赐给我们两只耳朵，所以我们从别人那儿听到的 话，可能比我们说出的话多两倍。希腊圣哲这句话的用意就是告诉我们要多听少 说。所以，沟通最难的部分不在如何把自己的意见、观念说出来，而在如何听出 别人的心声。以下几点是倾听别人心声的几个具体办法：（1 ）耐心倾听对方要 说的话，即使你可能认为它是错误的或与话题无关的。用点头、点烟斗或偶尔插 进一声“嗯一哼”或“我懂了”以示简单的认可（但未必就是同意）。

  （2 ）设法摸清说话人所表露的情绪及理性内容，我们大多数人在牵涉到自 身感受时就很难说得有条有理，因而就需要注意听。

  （3 ）简要复述对方的谈话，但要确切。并鼓励对方继续往下谈。这样做时， 需要注意语调要保持中立，以免对方看出倾向性。

  （4 ）要有较充裕的谈话时间，并应设法使谈话有别于公司计划中的较正式 的沟通交往，这就是说除了管理者在组织中所具有的官方地位的影响外，不要使 会谈再带有什么“官方性”。

  （5 ）避免对事实的直接质问和争辩，切忌说这样的话，“事情根本不是这 么回事”“让我们查看查看事实”或“拿证据来”等等。因为验证证据和对方现 在的感受是毫不相关的两码事。

  （6 ）当对方说到自己很想多了解一些某一要害问题时，不妨将对方的话改 成疑问句重问一遍，这样会使对方感觉受到鼓励，很可能对他说的话大加发挥， 而管理者也会因此获取更多信息。

  （7 ）如果对方真诚地希望听到你的观点，回答时必须诚实，但在倾听阶段 应该设法节制发表你的看法，因为这些都可能约束或抑制对方想说的话。

  （8 ）避免把自己的情绪卷入谈话之中，应该把了解放在第一位，把评价搁 到事后。

  关键 12 用真情打动下属的心人是需要激励的，激励的方式有多种多样，物 质激励只是其中之一，但真正长久而深入人心的，往往是情感的激励。

  “感人心者，莫过于情”，情感激励能够充分体现领导者对下属的重视、信 任、关爱之情。

  人们在做出某种决定时，事实上是依赖人的感情和五官的感觉来做判断的， 也就是说感情可以突破难关，更能诱导反对者变成赞成者，这是潜在心理术的突 破点。

  在美国，有一位少年站在地铁的站台上不小心掉到了铁轨上面，飞驰而来的 电车让他失去了手腕。于是这个少年就向地下铁路公司提出控诉，但是，不论是 地方法院的审判还是最高法院的审判，都认为这不是地下铁路公司的过失，而完 全是少年自己造成的。

  这个少年便每天心情沉重，过着郁郁寡欢的日子。终于到了最后判决的日子， 在这最后的一场辩论中，法院竟宣判少年反败为胜，而且全体陪审员一致赞同。 据说这完全是靠少年的辩护律师，在当天的最后辩论中，他说了这么一句话： “昨天我看到少年用餐时，直接用舌头去舔盘子里的食物，使我不禁掉下泪来。”

  这句话使陪审团的判决峰回路转，其原因是显而易见的，因为人类毕竟是感 情动物，即使有千百个理由，也比不上一个令人感动的事实。

  有很多十分理性的问题，也靠感情来支配。

  正因为在许多具体场合起作用的主要是情感，所以情感对领导者做好工作就 十分重要。如果领导者能自觉地运用情感，那么，其自身就自然会涌动起感情的 力量，并用它去动员、感染、影响周围的人们，形成巨大的推动力。

  尼克松1952年被共和党提名为副总统候选人，竞选期间，突然传出一个谣言， 《纽约邮报》登出特大新闻：“秘密的尼克松基金！”开头一段说，今天揭露出 有一个专为尼克松谋经济利益的“百万富翁俱乐部”，他们提供的“秘密基金”

  使尼克松过着和他的薪金很不相称的豪华生活。尼克松对此本不想理睬，然 而，候选人的“清白”问题是个敏感的“公共事务”，它是不会轻易被人忘掉的， 加上对手的有意利用，谣言越传越凶。民主党人举着大标语：“给尼克松夫妇冰 冷的现钱！”在波特兰，示威者全力出动，聚在一起向尼克松扔小钱，扔得那样 凶，逼得他在车上低下头……不认真对待不行了，尼克松决定发表电视演说，他 在电视演说中叙述了那笔经费的来源和使用情况，还宣读了会计师和律师事务所 的独立证词，解释基金是完全合法的。

  尼克松非常明白，不利舆论已经气势汹汹，单靠说明“这件事”的真相是远 远不够的。他要公布他的全部财务状况来证明自己的清白。他从青年时期开始， 说到现在，“我所挣的，我所用的，我所拥有的一点一滴。”他说：“他现在拥 有：一辆用了两年的汽车；两所房子的产权；4000元人寿保险；一张当兵保险单。 没有股票，没有公债。他还欠着住房的3 万元债务；银行的4500元欠款；人寿保 险欠款500 元；欠父母3500元。”

  “好啦，差不多就是这么多了。”尼克松说，“这是我们所有的一切，也是 我们所欠的一切。这不算太多。但帕特（尼克松夫人）和我很满意，因为我们所 挣来的每一角钱，都是我们自己正当挣来的。”到那时，他无疑已把广大听众争 取过来了。

  那些坚决反对尼克松的喧嚣者当然不会被一次电视演说打动，他们继续造谣。 报纸t-_Y. 登出新闻，说尼克松向一个工程公司“借过”钱；又一条头版消息说， 尼克松去过一个赌场！还有些其他说法……但没有人听了，这些谣言自生自灭了。 不过，尼克松是个劲头很大的人，他不愿意仅仅到洗刷自己就止步，他不仅要让 沉默的多数不听、不信谣言，还要借此机会去与公众作感情沟通，希望沉默的多 数开口说话。

  演说的场所是尼克松的书房，出场人物是尼克松和夫人帕特、两个女儿及一 条有黑白两色斑点的小花狗，大家相拥而坐，表现出一个充满温暖的中上等幸福 家庭。对听众谈话时，尼克松也不时看着妻、女、爱犬，“还有一件事情，或许 也应该告诉你们，因为如果我不说出来，他们也要说我一些闲话。在提名（为候 选人）之后，我们确实拿到一件礼物。

  得克萨斯州有一个人在无线电中听到帕特提到我们两个孩子很喜欢要一只小 狗，不管你们信不信，就在我们这次出发做竞选旅行的前一天，从巴尔的摩市的 联邦车站送来一个通知说，他们那儿有一件包裹给我们。我们就前去领取。你们 知道这是什么东西吗？

  “这是一只西班牙长耳小狗，用柳条篓装着，是他们从得克萨斯州一直运来 的——带有黑、白两色斑点。我们六岁的小女儿特丽西娅给它起名叫‘切克尔斯 ’。你们知道，这些小孩像所有的小孩一样，喜欢那只小狗。现在我只要说这一 点，不管他们说些什么，我们就是要把它留下来！”

  美国人爱狗是有名的，尼克松得到的惟一礼物就是一只小狗，何况那是送给 六岁女儿的，为了孩子，这是他惟一要“保卫”的东西。还有比这更富于人情味 的吗？还有比这更与普通选民情感相通的吗？何况、何况，那只可爱的小花狗正 依偎在六岁女儿的怀里呢……

  说变就变！支持的电报和信件雪片般飞来，尼克松出色地利用舆论——1 ） 1 其人之道还治其人之身，抬高了自己的身价，化解了危机，赢得了民众的支持。

  情感是人的意识的自然表露，虽然人的情感不会像语言、文字那样能直接地 表达，但人的一切行为无不带有感情的色彩，带有感情的特征。

  作为企业的领导，要实现自己的意图，必须与属下取得沟通，而人情味就是 沟通的一道桥梁。它可以有助于上下双方找到共同点，并在心理上强化这种共同 认识，从而消除隔膜，缩小距离。

  有许多身居高位的人物，会记得只见过一两次面的下属的名字。存申I 梯卜 或门口涡见时。点头微笑之余，叫出下属的名字，会令下属受宠若惊。

  上司要赢得下属的心悦诚服，一定要动之以情。

  所谓以情动人，则不外乎亲切的话语及优厚的待遇，尤其是话语。要记得下 属的姓名，每天早上打招呼时，如果亲切地呼唤出下属的名字再加上一个微笑， 这名下属当天的工作效率一定会大大提高，他会感到，上司是记得我的，我得好 好干！

  对待下属，还要关心他们的生活，聆听他们的忧虑，他们的起居饮食都要考 虑周全。

  人非草木，孰能无情。情感为人类所独具，在人类的生活中起着巨大的作用。 人的任何认识和行动，都是在一定的情感推动下完成的。积极的情感可以焕发出 惊人的力量去克服困难，消极的情感则会大大妨碍工作的进行。

  情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素。上下级之间 感情融洽，这是一种比什么都重要的巨大力量，它可以大大地推动工作的进展。

  关键 13 用心体会下属的用心领导，作为单位的“头头”，处理好方方面面 的人际关系自然是非常重要的。可是，有些领导者把大量时间和精力花在“看上” 上，而不重视、甚至极少“看下”。须知，这种做法是极为有害的。

  真正决定你成败的已不再是某个上司，而是你的属下。

  你有必要重做一番“感情投资”。只有在你与下属建立良好关系、在单位内 部形成一种和谐的工作气候时，你的单位才可能获得长足发展。

  别忘了，“家和”方可“万事兴”啊！

  汉景帝有13个儿子封了王，其中有个叫刘发的，被封到长沙国（国都在临湘， 今湖南省长沙市），称为长沙定王。长沙离首都长安很远，当时还是个非常偏僻 贫穷的地方，加上那里又低洼潮湿，别人都不愿意去。因为刘发的母亲本来只是 个宫女，地位很低，所以就让刘发去了。刘发见兄弟们都封了好地方，只有自己 一个人倒霉，心里很不是滋味，但皇帝的命令又不能违抗，所以只好忍着，等待 机会。

  机会终于来了。汉景帝后元二年（公元前142 年），诸侯王都到京城朝见景 帝，景帝让他们一个一个上前祝寿，并且必须要唱歌跳舞。其他诸侯王都做得轻 松自如，像模像样。

  轮到刘发时，只见他手臂缩在袖子里，好像伸不直似的，给人一种笨手笨脚 的感觉，跳的舞也显得怪模怪样，惹得旁边人捂着嘴偷偷发笑。汉景帝一见觉得 奇怪，心想这孩子怎么会笨成这个样子，就问他：“你这是怎么了？”刘发忙回 答：“孩儿的封国太小，土地狭窄，手脚都放不开，所以只好这样跳。要不胳膊 脚一伸开，可就到人家的封地上了，故孩儿不敢随便跳舞，景帝从刘发的一番谈 吐中意识到他先前待遇的不公平，决定重新拨三个郡地，以补偿刘发。而后来， 在诸位王子中，刘发由于感激皇恩浩荡，对景帝一直都誓死效忠。

  由此可见，体会下属的心声，有助于事业的成功，同时也能起到收服下属之 心的效果。

  可是，有些上司却对此不屑一顾。有的上司认为与下属交心是懦弱的表现， 他们认为：作为领导者应该有驰骋于“疆场”纵横杀“敌”、一往无前的战将风 范，或者有以口舌雄辩于“疆场”，将各个敌手斩落于马下，而捧着胜利品凯旋 的儒将气度。

  这当然是一个理想的上司形象。但是，上司在前线如此骁勇，没有下属在后 方为他筑起的坚固“后防”行吗？

  当年的“西楚霸王”如何，其英勇有谁能抵，他不也是纵横无敌、城必攻、 敌必克吗？到头来，乌江自刎，又是为什么？你不能说他不勇敢，也不能说他武 艺不精。毛病就出在他所信奉的“以力征经营天下”的信条上，他没能笼络住下 属的心，得不到下属的忠心拥戴。结果身首异处，为后世惜。

  鉴于古事，你作何感慨？

  有的上司也许以为与下属交心属小事，不值得他去费多少心思。

  谬也！上司与下属的关系，密切联系着单位与员工的关系。很难想像，一个 对上司存在厌恶情绪的员工会为单位的存在和发展披肝沥胆。可以说，员工对于 单位的前途起着至关重要的作用。

  要想单位取得好成绩，就必须让员工信任上司；上司要赢得下属的信任，就 必须学会体会下属的用心。

  俗话说“知人知面不知心”，可见，想完全了解别人的心思是何等困难。作 为上司，你不可能一下子把员工的全部心思都了解透彻，这需要一个过程，一个 在不断解决矛盾中逐渐积累认识的过程。

  有的上司一见员工出了差错，就着急，就发火，接着便把员工鼻子不是鼻子， 脸不是脸地狠训一顿。这样，上司消除了一腔怒气，但对于员工而言，无疑会加 上一副格外沉重的枷锁。这种处理方法不能解决问题，甚至可能带来更严重的后 果。

  遇到这种事，脾气暴躁的上司要格外小心，切莫一时逞性子而坏了大事。

  你首先要做的是作一番调查研究，看看员工出现如此失误究竟是何原因。这 样，你才能做到“有的放矢”，不致于盲目蛮干。

  如果员工的确是出于一片好心，他为了公司着想，只是不小心才把事情做糟 了，没能达到预期的效果，出现了操作失误，这时，员工心里肯定是很委曲的， 同时，他也一定在责备自己，他随时准备着接受你的批评。如果这时你不调查不 核实，粗暴地猛训他一顿。那么，即使他心中承认自己有失误，也会对你的这种 做法大为不满，从而产生抵触和逆反心理。他会认为你是“把好心当成了驴肝肺”， 在以后的工作中他不再会为单位而“自找苦吃”了。

  更重要的是，这种做法不仅严重挫伤了当事员工的积极性，而且会影响到周 围的员工，使周围员工的积极性也不同程度地受到损伤。久而久之，整个单位员 工的上进心、积极性都消失了，你这个单位也就到了该解体的时候了。

  遇到这种情况，你应该心平气和地与职工谈话，逐渐消除他的紧张心理和严 重的自责情绪。同时，你也应当明确地对他这种为单位着想的工作态度予以肯定。

  你要让他明白，你这个上司是充满人情味儿的，绝不是一个“六亲不认”的 无情无意的“冷血人”。

  你可以轻松地告诉他：“假如我是你，我也会这么做的。”

  你与员工的心理位置尽可以倒换一下，把你为他设身处地着想的意图明确地 告诉他。这样，受此激发，员工也会自然而然地为你去着想，他会想：“假如我 是上司，我会如何如何。”

  这样，就会平衡员工的心理。使员工在不受到外力压迫的情况下，在以后的 工作中会更有效地督促自己努力，为公司发展作出自己更大的贡献。

  这样做的另一个好处就是激励了其他员工的积极性。通讨这件事，其他雇员 会明确地接收到一个信息：只要为单位着想，终会受到领导的赏识。于是，雇员 们的积极性和创造精神被空前地调动起来，个个为了单位发展，人人为了把单位 搞好。万众一心，何事不成？！

  关键 14 公正地对待你的下属面对你的新旧下属，如何去跟他们相处？既保 持关系融洽，工作又能顺畅进行呢？你的脑海必须时刻存在着“公平”

  两个字，即是说要对所有下属一视同仁，将私交搁置一旁。

  在公司里，你的员工之间发生磨擦，作为上司的你应该采取什么态度？

  要是两人因公事发生龃龉，告状告到你跟前，请将两人分开接见，避免两人 当面争吵，使事件更形白热化。单独接见时，请对方平心静气将事情始末叙述一 遍，但不要加任何批评，只着重淡化事件好了。

  正是公说公有理，婆说婆有理，两人所讲的必然有出入，那就要由你去断定 是非了。一旦分出了黑白，你最好心中有数，不要公开指出谁是谁非，以免进一 步影响两人的感情和形象。告诉两人，你已经晓得事件的真相，你如今最注意的 是，今后两人必须为了公司的利益精诚合作。如果事情纯属私事，但是两人在公 事上采取不合作态度，对公司会造成不良影响，所以你不能袖手旁观。分别召见 两人，对他们说：“我不晓得也不打算知晓你们之间的恩怨，但我的工作作风是， 要所有员工通力合作，不容有误，希望你们清楚这点。”

  下属分成了新旧两派，时有龃龉，这情况直接影响到你公司事业的发展。大 家心存芥蒂恐怕只会费时误事，又伤和气，工作做不好，这必然影响公司的发展。

  如何才能圆满解决问题？请先了解问题所在。一般新踏足社会的年轻人，多 少会自以为是，因为觉得学历胜人一筹，又多新主意，不懂尊重旧同事。而已工 作多年的员工，经验丰富，有部分人会恃老卖老，视新人为黄毛小子，不屑一顾。

  其实双方面均有一定的责任。为解决这一矛盾，作为上司不妨当众赞赏旧同 事们经验老到，亦对新人的冲劲儿十足表示欣赏。还有，多制造大家一起消遣、 娱乐的机会，尤其是工余时间，促进双方的了解，借以拉近距离，消除隔阂。

  上司应了解下属的专长，以及他的期望是否与本身职位相符。因为惟有如此， 下属方能认定目标努力工作，发挥最大的潜质。

  使每位下属都知道自己的职责范围，不会出现越权或被侵权的现象。一些上 司胡乱指派下属工作，不理会该项工作是否本来属于其他人所有。如此一来，要 实行的下属感到不满，被取替工作的人也有被冷落的感觉。最严重的是，认为该 项工作并不重要，而可以随时让人取代。

  从下属上班的第一天，即让他清楚自己的职责和权力范围和工作的目的。绝 不能出现一位下属被安排为两位同事的副手，例如A 下属被派协助B 的同时，又 被派给C ；A 下属疲于应付，B 和c 也大感不便。使三者均对自己的职责感到迷 惘，无法一致地进行工作。

  遇到经常超越自己工作范围的下属，不宜直接要他做回自己分内的事，反而 应婉言相劝及引导他认识本身的职责。

  如果发觉他是刻意越权者，那就直接提醒他不能再有下一次。

  对他言明越权会对对方造成的不便，并认同他有能力做更多的事，只是待时 间上的安排。

  尽管知道某下属的能力较高，可以授权他做更多的事情，但是不能从已经接 手进行工作的下属手中，把事项移交到前者身上。除非上司认为后者已无能力将 事情办好，但是要有证据显示方能服人，以免吃力不讨好，影响两者的工作情绪。

  无论任何时候，交给了下属工作后，就放心让他去处理。

  在适当的时候，过问一下下属的工作进展，以防止他偏离目标，但不等于干 扰。例如问他是否要协助、有什么困难等。

  主观的判断会影响下属的工作情绪，使他们不敢放胆去做。因此，上司应站 在客观的立场看下属的工作进度。“我认为这样不好”的说话，改为“你认为这 样会较好吗？”下属听来较易接受。

  有人“犯众怒”，受到其他同事集体攻击。不单工作上不合作，有时候，还 会在背后窃窃私语，令工作气氛欠和谐。

  要改变此情况，是颇为棘手的，一则你不能偏向爱攻击者，二则亦不可以强 施压力，否则必会弄巧成拙，制造更多更大的麻烦。

  比较圆满的解决方法是：分别向两方面进行了解，并且采取“非官式”态度， 跟他们“谈心”，旁敲侧击地了解不满者的牢骚，同时发掘被攻击者受争议关键 所在，然后再进一步实行改善行动。

  关键 15 从细小处赞美你的下属大干世界，芸芸众生，每个人只不过是沧海 一粟。在我们周围，伟人名人毕竟是凤毛鳞角，大部分人还是凡夫俗子，他们也 不可能做出惊天动地的大事。每个人不可能都轰轰烈烈，而只会平平淡淡。真正 聪明的人善于从小事上称赞别人，而不是一味地搜寻了不起的大事。

  常言道：“勿以恶小而为之，勿以善小而不为。”赞美别人也是一样，勿以 善小而不赞。大事的影响和意义一般人都能看得见说得出，而小事却未必。诸如 下级乐于助人、整理办公室的卫生状况等等，不一而足。诸如此类的小事，粗心 的领导往往视而不见。从这方面讲，人们的视野中就无疑造成了许多盲点。怪不 得许多公司员工都抱怨自己几乎成了“隐形人”，他们虽干不成大事，却默默无 闻地为公司、机关、学校等付出自己的劳动。从日出到日落，兢兢业业，几十年 如一日。然而，有的领导却熟视无睹。在他们的眼里，这些人仿佛不存在一样。 真正的赞美能手，应避开盲点，去从微不足道的小事来夸奖别人一下。

  事物是由无数个局部构成的，因而局部可以反映整体的某些特性。一个人也 是如此。一般来说，人的整体形象反映在一个个有意无意的小动作、一件件微不 足道的小事情中。

  精明的上司就应该具有从下属的小动作、小事情中了解一个人的本质和抓住 他心灵的本领。

  法国“银行大王”恰科，就是因为得到这样的“伯乐”

  赏识才获得成功的。

  恰科年轻时曾在一家银行打杂。为了生活，他每天都辛苦干着一些低贱的工 作，但他并不在意，而是认认真真地工作着。

  恰科认真负责的精神终于被当时所在的公司董事长发现了。

  一天，就在他退出办公室时，他自己并未在意的一个动作改变了他的命运。

  当时，打扫完卫生的恰科一出门，突然瞥见门前地面上有一根大头钉。为了 不让它伤到人，恰科不假思索地把它捡了起来。

  这一切恰巧被董事长看见，他马上认定，如此精细小心、考虑周全的人，很 适合在银行工作。所以，董事长决定提升他，并在公司中大力表扬这种敬业精神， 于是恰科更加努力，最终，他以自己的奋斗成为了这家银行的董事长。

  从小处着手夸奖别人，不仅会给别人以出乎意料的惊喜，而且可以使领导获 得关心、体贴人微的形象。一位服装店的职员发现新上架的一件衣服做工有问题， 及时把它转移到顾客看不见的角落里。值班经理夸她为公司着想，维护公司的荣 誉，还决定给她加奖金。这位职员简直有些受宠若惊之感，到处赞扬那位经理眼 快心细，自己的一点小成绩也逃不过她的眼睛，在这样的公司工作才有价值感。 这位职员从经理能称赞中所获得的，不仅是受奖后的快乐，更多的是对这位绥理 关心的感激，使她感受到自己生活、工作在一个温暖的集体之中，从而激发了她 的工作热情，增强了责任心。

  当然，并不是所有小事都值得赞美。从小事情上赞美别人，需要把握好一定 的技巧。否则，你的称赞就会被别人认为大惊小怪。

  赞美是一门学问，其中奥妙无穷，“懂行”是一个重要法则。“懂行”的实 质是能抓住赞美的事或物的实质，不说外行话，让别人听起来在行、老练。许多 人常犯外行的错误，见了什么都说好，见了谁都说高，有的是不懂装懂，有的是 只知其一，不知其二，语言不到位，说不到点子上去，切不中要害，缺乏力度。 在书法展上，我们经常听到一些似懂非懂，不懂装懂的人发出这样的赞叹：“这 字写得真好！”问他究竟好在哪里，他支吾半天说不出个一二三来。

  做一个内行的赞美者，要懂专业知识。常言道：“隔行如隔山”。现代社会 中，专业分工很细，各专业相对独立，自成相对封闭的系统。如果知识面狭窄， 无疑就成了“门外汉”。

3. 如何管理好下属?

提高部属意愿四法 
　　如果您期望培养您的部属，接下来的问题是该培养哪些内容呢？基本上培养部属可以分成意愿与能力两大方面，意愿指的是一个人面对某项任务时的吸引力、专注程度以及持续力，能力指的是知识、经验加上技巧。 

　　如何提高部属的意愿呢？可以从几个重点著手：一是让他了解所做事情的意义与重要性。人们喜欢做有意义的事，因此从整体企业而言，企业的宗旨与创业愿景便是吸引员工的主要核心。二是增进参与的机会。不能只是交代任务，还要增加讨论、沟通的机会。三是提供必要的信息与资源。部属愈了解情况，愈能做出正确的判断，或是减少不必要的错误。提供资源可以促进成功的机会。四是肯定成就，奖惩公平。对于所从事的事情会得到评价与奖惩，可以促进部属的热情与积极性。 

          培养部属四大技能 
　　至于技能方面应该从哪几方面着手呢？一是思维技能。现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，已发展到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维就必须经过有效训练。二是管理技能。企业的资源如何做最有效的组合?必须依赖良好的管理。管理也是保证组织运作顺畅、任务有效执行的基本要素。管理工作必须是人人都会的功夫。三是人际技能。组织是人的组合体，没有办法与其他人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍。在以和为贵的中国社会更是如此。四是专业技能。演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有像样的表现。这样的功力，基本体现在专业技能上。 

         培养时机的四个选择 
　　何时需要培养部属呢？理论上是时时刻刻。所有的机会与工作过程，都是培养部属的机会。但严格而言，有几个时机是特别重要的， 
　　1、事前。岗前培训，交办新任务之前，接手新职位之前，授权前。2、重要。特别重要的，需要高正确度的，不容许有差错的，以及情况比较复杂的事情。3、错误。部属错误，其他部门错误，或是同行的错误等。4、系统。定期或不定期系统化的培养。 

          培养部属的三个技巧 
　　1、启发式。适用于观念、态度、思维能力的开导与调整，可以协助部属建立正确的价值体系，对于企业理念的维持、文化的延续，有较大的影响。具体步骤一是选择情境，挑选启发部属的机会（事件、情况、环境），特别是与企业经营理念有违背的时机。二是提出问题，必须使用开放式问题，例如您的想法为何？您认为何时处理最好？您觉得哪件事最重要，为什么？三是聆听部属的想法。让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了解部属的思维，进一步针对不足的、偏差的加以调整。

　　四是重复二与三的步骤，逐渐将问题加深、提高、拓宽、使部属的想法得到锻链与挑战，使其认识自己的不足，看到自身的限制，也藉由对谈的过程，发现自我，提高自我。五是总结确认。让部属总结此次的会谈重点与学到的观念，并请部属提出日后的做法要点。如果总结很全面，说的也到点，便及时给与鼓励，如果还有欠缺，主管加以适当的补充。这个方法的要点在于以问与听，代替说教，因为部属自己经过思考与表达的内容，比较深刻，也容易认同。 
　
   　2、OJT法。适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。步骤一是说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。二是示范，由指导者或示范人员亲身操作。三是操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。

　　如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免养成不良的习惯。四是边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。五是定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。OJT法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察。善用此方法，可以让部属快速正确学会许多新的技能，对于快速变迁的环境，极具意义。 

　　3、沙盘推演法。适用于大型、复杂、综合多部门的任务，可以提高部属综合素质与协调能力。方法一是选择主题，挑选需要部属学习的项目。二是准备工作，场地、资料、白板、投影仪、地图或其它必要物品。三是提出课题，例如新厂的建厂计划，新年度的营销策划等，要求阅读资料，研究情况。四是讨论与报告，根据提出的具体情况，深入研究，互相讨论，并提出报告，此时指导者可以发布新的情况或追问，以达到更深刻的培训效果。五是总结心得，以书面或口头方式提出心得，并根据此次的演练做出总结与改善意见

4. 怎么管理好下属

 怎么管理好下属
                    　　怎么管理好下属，管理是一门技术活，做领导不仅仅是要管理，更多的要和自己的下属打成一片，团队的凝聚力可是不容小觑的，单纯靠领导者自己可是不行的，下面分享怎么管理好下属。
  　　怎么管理好下属1  　　 管好自己 
  　　最好的榜样就是最好的制度，以身作则不管是再哪方面的管理都有效。因此管好自己才能被人认可，有资格去管别人。
  　　 有明确坚定的目标 
  　　有目标才能告诉你的下属，你们要去哪？你们为什么要做这件事？而不是等着下属来教你。只有有坚定的目标，你的下属才不会感到迷茫，工作起来才会充满希望。
  　　 培训 
  　　树立好目标后，安排事项给下属，而下属则应当都知道怎么做，因此培训在这里就开始为你管理团队起到不可忽视的作用。
  　　 激励 
  　　当一群人学会了技能，正式投入到工作时，却不一定有动力去完成，因此需要激励，激励既可以是正向激励，也可以是负向激励。
    
  　　 监督 
  　　有动力完成，可难免会有想偷懒的时候，这个时候，监督就尤为重要，不定时抽查，随机检查，都是监督的有效方法。
  　　 帮助 
  　　当下属在你职位的淫威之下，可能口服心不服，而要做到让他心服，要站在他的角度为他考虑，不断地帮助他，才能让他心存感激之情，从而更加在感情上认可你。
  　　 担当 
  　　担当是下属为什么要听你的.一个很重要的因素，因为只有你能为他承担风险，他才会愿意听你的安排，无后顾之忧。
  　　怎么管理好下属2  　　 1、经常找下属聊天，了解状况 
  　　大道理人人都会讲，你要想让下属对你心服口服，你就要换个方法讲你的大道理，任何事情都不要说得冠冕堂皇，与其说，什么事情都以公司利益为先，不如多关心一下下属的状况，经常找员工聊聊天，了解一下下属的真实想法，然后你就可以有针对性地管理下属了。
  　　 2、讲人情，有人性 
  　　人都经不住三句好话，没人愿意听不好听的话，不管你多生气，要注意自己的形象，如果下属有什么事情，你要第一时间作出回应，看到下属感冒、发烧，要及时了解一下，千万不可不闻不问，你要知道，人性化会帮你很多的。
    
  　　 3、利益诱惑，想得到就要付出 
  　　下属工作无非就是为了自己的生活和成就感，一旦自己的生活有了保障，没有成就感也会离开，不管是职位晋升还是工资上涨，对于下属来说，这都是公司的肯定，如果得不到肯定，那么日复一日的工作也就失去了本身的价值，利益诱惑能让你管理好自己的下属。
  　　 4、最后一搏，请走人 
  　　进行了全面的沟通之后，下属还是一意孤行，这个时候，不管你是不是需要人员，这样的员工都不必留着了，因为你留下他，可能也会留下负面的影响，这对您来说可是得不偿失的，所以别强求，该走的终归是要走的。
  　　怎么管理好下属3  　　 一、争取利益法 
  　　这条是很关键的，没有米，你是引不来小鸟的。许多新上任的管理者，以为自己是管理者，觉得自己的权威够了，想依靠自己的权威来办事；你要是这样想，你就大错而特错了。
  　　人事利益的动物，无利不起早。无利不加班。没有为下属争取什么利益，有时候你都使唤不动下属。但不是无原则的争取利益，你要向更高的领导去争取。不要破坏了规则，不要损害了公平，不要让其他下属感到厚此薄彼。
  　　首先你自己要选择自律，自己带头以身作则。团队成员才会听你的话，指哪打哪。
  　　 二、树立目标法 
  　　部门的目标是来源于公司的目标，没有公司大目标，部门的目标都是虚的。一切不能产生利润的东西都是成本。所以各位在管理下属时，要考虑好本部门的主要目标、重点任务和KPI是什么。
  　　接下来就是与下级的沟通了，保持畅快的沟通，让下属清楚明了你的工作要求和考核指标。然后你和下级共同完成交给他们的工作任务。这样就办好了部门的事，部门的事情办好了，才能说你好领导，会领导。
    
  　　 三、日清监督法 
  　　好多下属都没有积极主动性，教他一件事，可能还要推动他才会继续干。推动推动，不推不动。有的下属干事没有章法，事情繁琐而没有头绪，到头来事情多，没有干，时间节点到了，你也只能长叹一声，还要自己亲自干。
  　　那么对于下属的监督就显得很重要了。按日管理，早上开个小会十分钟，中午提醒监督一下，下午在下班前十分钟回顾汇报一下；早上提要求和标准，晚上看结果。不但自己要熟悉这个规则，更重要是让下属熟悉这个规则措施。
  　　 四、关键点评法 
  　　人上一十，形形色色；十个指头，长短不同。不同的下属要不同的管理方式，有的下属是熟手，你要授权式管理；有的下属是松手，你要教练式管理；有的下属不稳定，你要参与式管理；有的下属是新手，你要指令式管理。各不相同。

5. 怎样管理好下属

这是比较常见的管理困境了。如果说有什么万能的方法告诉你，那就是骗你。但是希望给你的思路可以帮到你。
1、树立权威，这和严厉不是一回事，一定要保证自己的命令可以得到最大限度的执行。例如楼主说的工作分配的问题上，如果一直是这样的话，楼主就要改变工作授予的方式了。例如，你可以在上级领导在的情况下分配任务（例如，先让上级领导鼓励一下大家，或者什么什么的），当面的分配起码可以保证员工的基本态度，如果回答工作太简单，楼主可以现场直接提高工作要求标准，或者要求其工作出超额的标准；如果不了解情况拒绝，要想好，用简练的语言说明给他，如果他还是不明白那就说明他智商有问题了（一般人不会的了）。确保了基本的权威，才可以执行基本的管理工作。
2、分化，一定不是每个人对你都非常的敌视的，那么挑一些比较好沟通的人先建立良好的关系。因为说到底管理就是沟通。只不过这里我们要讲一下沟通的次序了。
3、权利，明确自己的权能，你可以对他们有哪些影响，要通过适当的方式表现出来。
4、......
一句话，方法总比问题多，这里就不一一说了。知识希望可以给你一些思路，你有你做事做人的方式，不要拘泥于方法，你的团队有它特殊的情况，认真分析就可以得出解决的方案的。
PS：管理者最怕的就是做成好好先生和万人敌，也就是说明了在萝卜和大棒之间有个平衡点，这个点不是固定的，不同时候你要自己来调节。要谨慎哟~

6. 怎么才能管好下属

你好这位朋友：

管理好下属，其实核心是一个气场问题，你要管理别人，必须别人从内心尊重你，服你。所以，提升你自己的个人魅力是第一位的，管理方式和能力其实是第二位的。

在中国，管理模式讲究严肃活泼紧张并用。就是说，在有个人气场的情况下，要对事严肃，对人轻松，对问题严肃，对团队轻松，这样就会令你的下属从心里认可你并服从你。

管人，是门心理学技术，要想管好人，你必须要先了解人，你说对么？ 生搬硬套管理模式与套路，是管理不好活生生的人的。

希望能对你有所启发。

祝好。

7. 怎样才能管理好下属？

【本讲重点】找到每个人的梦想，使员工相信你会努力帮助其实现梦想低效率靠管理，高效率靠激励用员工的价值观来激励员工把员工视为合作伙伴吸引充满活力的员工带动群体要拿出时间与员工沟通 摆脱六个思想障碍 既然培养部属如此重要，为何多数企业仍无法下大力度去实施呢？这其中有观念上的问题，也有实际上的障碍。几种典型的情况说明如下∶ 1、真的没有时间吗? 主管没有时间，当然这是很合理的理由，但是会造成恶性循环：部属愈是能力不足，主管愈是不敢授权，结果造成主管更忙，部属更帮不上忙的现象。通常培养部属在企业中属于重要但不紧急的事，而往往被忽略。所以根本解决之道便是彻底认知部属培育的重要性，并且依照其重要性，排列在组织的任务中去执行。 2、自己做比较快? 相对于企业中多数的任务，主管的熟悉度以及掌握度都比部属好很多，因此许多主管缺乏耐心指导，或不放心交给部属去做。结果事必躬亲，部属无法得到培养，也缺乏参与感，更无法感受到组织对其信赖。这时主管可以先就次要任务，或是部属已经可以承担任务逐步教导部属，完成任务的转移。 3、教了徒弟饿师父? 中国自古有留一手的习惯。当然过去的社会信息极少，进步缓慢，而且是靠个人手艺或功夫便能生存，甚至一辈子都有了保障。可是现代化的社会进步迅速，环境复杂，不是任何一个人单打独斗便能成功，因此不赶快把部属培养好，可能连师父的饭碗都不保。因为无法发挥组织的效能，部门绩效不好，主管便要下台。 4、死活都教不会? 这有两种可能：一是部属不具备可栽培性，二是指导技巧不足。前者必须在招聘时便能过滤，或是在组织中运用测评工具，提早评估出部属的潜在特质，以便择优培养。技巧方面便是主管自己要去锻炼的功夫。 5、与其流失，不如罢手? 有时培养部属，结果成了对手的人才。当然人才的流动会引起痛苦，甚至带来伤害，但不能因此便拒绝用人，或是停止培养人才，这会造成为了正确的理由做出错误的事情的危险。就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作，船员遇到风浪便不再航海一样。当然培养人才必须同时考虑到此人的忠诚度、人格特质、可信赖程度、以及公司留才策略，方能达到综合效果。 6、都是培训部的事吗? 没错，培训部门的职责是负责公司整体的培训工作，但是主管更需要负担培育之责任。未来学家约翰�6�1奈斯比曾经说过：“过去的主管是个监督者，现在的主管必须是部属潜能的开发者。”特别是组织中许多实战性的任务，在工作中的指导效果会更好。 如何管理好下属的问题，是一个非常复杂的问题，为什么？因为，企业经营管理的绝大部分内容都与此紧密相连。如果说企业管理是对人财物的管理，莫不如说主要是对人的的管理。而对人的管理，又主要是对人的需求、动机和行为的管理。然而，这种管理却相当复杂，比起其它管理复杂到千百倍。怎样才能对下属实行有效的管理呢？紧紧围绕下属的需求和动机来开展管理工作。我的体会是：一、首先要有真诚地为下属负责的理念和行动。 作为领导者或管理者如果您不能为下属负责，如果不能为下属的利益和前途负责，如果不能为下属的职业生涯负责，那么，下属就不会为您的前途和管理使命负责。这就叫做“交换”。这种交换不是简单意义上的投桃报李，而是生命价值的交换。二、管理下属的过程，实际上就是管理自我的过程。正所谓：喊破嗓子，不如做出样子。因此，管理下属的过程应该是管理者自我管理的过程。三、要设立共同的工作目标，形成共同的愿景。孙武圣说：上下同欲者胜。简单的六个字却揭示了极其深刻的道理。上，就是领导者和管理者；下，就是下属和员工。同欲，就是共同的目标和远景。胜就是成功地达成。四、要有科学合理的考核途径和方法。这是说起来容易办起来难。关键在于科学和合理。什么是科学？科学就是基于客观的现实。什么是合理？合理就是合乎事情存在和发展的道理。五、对于工作中的失误要敢于承担责任。 实际上不敢承担责任的管理者和领导着却大有人在。这些人往往以正确自居，凡是功劳、苦劳、成功、经验、业绩、不凡都是自己的，凡是过错、平庸、教训、责任、问题都是别人的，凡此种种令人作呕。管理好下属主要从四个方面进行： 一、从组织上 要注重人员的合理搭配，用人所长，发挥每个人的优势；要倡导公平公正和诚信的价值观念。促进互相帮助，公平竞争。 二、从制度上 要明确每个人的职责，建立部门绩效考核制度，定期对下属进行考核考评，建立能者上，庸者让的严格的管理机制。 三、从培训上 要注重下属的技能培训，提供良好的学习条件和职业发展规划；做下属的业务教练和行动表率，帮助下属快速提升，适应工作。 四、从情感上 要多与下属沟能，了解下属思想和生活中的疑虑和困难，及时给予开导和帮助；要不断关注下属的士气，在下属有了成绩时，给予热情表扬，在部门工作有了阶段性的成就时，大家共同庆贺；适当给下属制定有挑战性的目标，让下属在完成工作目标时，获得成就的快乐。自我分析： ①你所带领的下属的工作价值观都是什么样的 ? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ②你工作的哪些方面是需要下属员工来参与？让他们写出自己的意见。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ③你最近要同哪几位优秀的伙伴进行沟通。 ____________________________________________________________________ _______ _____________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ④你现在马上要采取什么样的行动？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 在现代企业的管理制度中，有多种激励员工的做法，如通过工作设计、薪酬福利、员工持股和股权、目标管理、绩效考核、参与和授权、培训和开发、团队及组织环境等等。请你查阅一下，你所在的企业中有多少制度是专门用来激励员工的？ 由此可见，制度是最重要的激励方法。 一定要在全公司树立优秀员工的典范 有一个名词叫典范转移，就是说典范的力量非常大。 管理者应该如何激励下属 ? 首先要找到别人要的梦想，努力使员工相信你会帮助其实现梦想；其次要记住低效率靠管理，高效率靠激励，激励你身边的每一个人；三、就是分析员工的价值观，并用他们的价值观来激励他们；四、要激发员工的参与性，把员工视为合作伙伴；五、吸引充满活力的员工，用充满活力的员工去带动整个群体；六、是要拿出时间与员工沟通，因为沟通过度比沟通不良要好。 活出领导力用一半的时间领导自己如果能把自己领导得好，就能领导别人，就能够活出领导力。领导自己最重要的一件事是"信任"。一个人有没有活出领导力，要看他能不能赢得他人的信任。如何赢得信任呢？一、对他人真正关心和感兴趣做任何事多想想别人，是赢得他人信任的第一个方式。二、设法谅解他人要能真心谅解一个人，其实是有方法的：如果能够了解对方的过去，知道他的生活背景对他造成什么影响，就能谅解为什么他对某些事会有那样敏感、强烈、奇怪的反应。 三、聆听别人说话 沟通不是教训、开导。沟通最好的方法是听对方讲话。四、光靠管理还不够 一般人会误以为"领导"跟"管理"是同一件事，其实两者之间有好多不同。 领导（Leadership）是与"人"有关；管理（Management）则与"制度"有关，像系统、业绩、办法……。这两个都重要，可是在竞争激烈、变化快速的时候，公司只靠管理上的规定、奖惩办法并不够，还需要领导－－就是靠"人"，看领导者对人有没有吸引力。五、接受错误，学习教训 能够从错误中学习的人真的很有福气，因为他一直在进步。反过来说，为自己辩护、怪到别人头上、抱怨经济不景气、找借口……，就不可能进步，更得不到收获。长时间下来，两种心态就会造成截然不同的命运。

8. 怎样去管理好下属？

一、重在观念 
以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。 

二、设立高目标 
留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。 

三、经常交流 
没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住——纸是包不住火的，员工希望了解真象。 

四、授权、授权、再授权 
授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。 

五、辅导员工发展个人事业 
每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的。 

六、让员工参与进来 
我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支持你的决定。 

七、信守诺言 
也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。 
如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。 

八、多表彰员工 
成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点： 
公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。 
以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。 
奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。 
奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。 

九、允许失败 
要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。 
批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。 

十、建立规范 
订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。