如何能管好下属?

1. 如何能管好下属?

三招管好下属

2. 怎样能管好下属

倾听是我们自幼学会的与别人沟通的一个组成部分。它保证我们能够与周围 的人保持接触，失去倾听能力也就意味一着失去与他人共同工作、生活、休闲的 可能。在日常工作，领导者的倾听能力更为重要。一位擅长倾听的领导者将通过 倾听，从同事、下属_ 、顾客那里及时获得信息并对其进行思考和评估，并以此 作为决策的重要参考。

  所以，领导者能否做到有效而准确地倾听信息，将直接影响到与部属的深入 沟通以及其决策水平和管理成效，并由此影响公司的经营业绩。

  倾听是由领导工作特点决定的。科学技术在飞速发展，社会化大生产的整体 性、复杂性、多变性、竞争性，决定了领导者单枪匹马是肯定不行的。面对纷繁 复杂的竞争市场，任何个人都难以作出正确的判断，制定出有效的决定方案。

  因此，学会在沟通中倾听部属的意见是非常重要的。

  善于倾听的人能及时发现他人的长处，并创造条件让其积极性得以发挥作用。 倾听本身也是一种鼓励方式，能提高对方的自信心和自尊心，加深彼此的感情， 因而也就激发了对方的工作热情与负责精神。美国最成功的企业界人士之一的玛 丽。凯。阿什是玛丽。凯化妆公司的创始人，现在她的公司已拥有20万职工，每 个员工都可以直接向她陈述困难。她也专门抽出时间来聆听下属的讲述，并做仔 细记录。对于下属的意见和建议，玛丽。凯也十分重视，并在规定的时间内给予 答复。在很多情况下，倾诉者的目的就是倾诉，或许他们并没有更多的要求。日 本、英、美等一些企业的管理人员常常在工作之余与下属职员一起喝几杯咖啡， 就是让部下有一个倾诉的机会。
  开放式的倾听是一种积极的态度，意味着控制自身偏见和情绪，克服心理定 势，做好准备积极适应对方的思路，去理解对方的话，并给予及时的回应。

  热诚地倾听与口头敷衍有很大区别，它是一种积极的态度，传达给他人的是 一种肯定、信任、关心乃至鼓励的信息。

  上天赋予我们一根舌头，却赐给我们两只耳朵，所以我们从别人那儿听到的 话，可能比我们说出的话多两倍。希腊圣哲这句话的用意就是告诉我们要多听少 说。所以，沟通最难的部分不在如何把自己的意见、观念说出来，而在如何听出 别人的心声。以下几点是倾听别人心声的几个具体办法：（1 ）耐心倾听对方要 说的话，即使你可能认为它是错误的或与话题无关的。用点头、点烟斗或偶尔插 进一声“嗯一哼”或“我懂了”以示简单的认可（但未必就是同意）。

  （2 ）设法摸清说话人所表露的情绪及理性内容，我们大多数人在牵涉到自 身感受时就很难说得有条有理，因而就需要注意听。

  （3 ）简要复述对方的谈话，但要确切。并鼓励对方继续往下谈。这样做时， 需要注意语调要保持中立，以免对方看出倾向性。

  （4 ）要有较充裕的谈话时间，并应设法使谈话有别于公司计划中的较正式 的沟通交往，这就是说除了管理者在组织中所具有的官方地位的影响外，不要使 会谈再带有什么“官方性”。

  （5 ）避免对事实的直接质问和争辩，切忌说这样的话，“事情根本不是这 么回事”“让我们查看查看事实”或“拿证据来”等等。因为验证证据和对方现 在的感受是毫不相关的两码事。

  （6 ）当对方说到自己很想多了解一些某一要害问题时，不妨将对方的话改 成疑问句重问一遍，这样会使对方感觉受到鼓励，很可能对他说的话大加发挥， 而管理者也会因此获取更多信息。

  （7 ）如果对方真诚地希望听到你的观点，回答时必须诚实，但在倾听阶段 应该设法节制发表你的看法，因为这些都可能约束或抑制对方想说的话。

  （8 ）避免把自己的情绪卷入谈话之中，应该把了解放在第一位，把评价搁 到事后。

  关键 12 用真情打动下属的心人是需要激励的，激励的方式有多种多样，物 质激励只是其中之一，但真正长久而深入人心的，往往是情感的激励。

  “感人心者，莫过于情”，情感激励能够充分体现领导者对下属的重视、信 任、关爱之情。

  人们在做出某种决定时，事实上是依赖人的感情和五官的感觉来做判断的， 也就是说感情可以突破难关，更能诱导反对者变成赞成者，这是潜在心理术的突 破点。

  在美国，有一位少年站在地铁的站台上不小心掉到了铁轨上面，飞驰而来的 电车让他失去了手腕。于是这个少年就向地下铁路公司提出控诉，但是，不论是 地方法院的审判还是最高法院的审判，都认为这不是地下铁路公司的过失，而完 全是少年自己造成的。

  这个少年便每天心情沉重，过着郁郁寡欢的日子。终于到了最后判决的日子， 在这最后的一场辩论中，法院竟宣判少年反败为胜，而且全体陪审员一致赞同。 据说这完全是靠少年的辩护律师，在当天的最后辩论中，他说了这么一句话： “昨天我看到少年用餐时，直接用舌头去舔盘子里的食物，使我不禁掉下泪来。”

  这句话使陪审团的判决峰回路转，其原因是显而易见的，因为人类毕竟是感 情动物，即使有千百个理由，也比不上一个令人感动的事实。

  有很多十分理性的问题，也靠感情来支配。

  正因为在许多具体场合起作用的主要是情感，所以情感对领导者做好工作就 十分重要。如果领导者能自觉地运用情感，那么，其自身就自然会涌动起感情的 力量，并用它去动员、感染、影响周围的人们，形成巨大的推动力。

  尼克松1952年被共和党提名为副总统候选人，竞选期间，突然传出一个谣言， 《纽约邮报》登出特大新闻：“秘密的尼克松基金！”开头一段说，今天揭露出 有一个专为尼克松谋经济利益的“百万富翁俱乐部”，他们提供的“秘密基金”

  使尼克松过着和他的薪金很不相称的豪华生活。尼克松对此本不想理睬，然 而，候选人的“清白”问题是个敏感的“公共事务”，它是不会轻易被人忘掉的， 加上对手的有意利用，谣言越传越凶。民主党人举着大标语：“给尼克松夫妇冰 冷的现钱！”在波特兰，示威者全力出动，聚在一起向尼克松扔小钱，扔得那样 凶，逼得他在车上低下头……不认真对待不行了，尼克松决定发表电视演说，他 在电视演说中叙述了那笔经费的来源和使用情况，还宣读了会计师和律师事务所 的独立证词，解释基金是完全合法的。

  尼克松非常明白，不利舆论已经气势汹汹，单靠说明“这件事”的真相是远 远不够的。他要公布他的全部财务状况来证明自己的清白。他从青年时期开始， 说到现在，“我所挣的，我所用的，我所拥有的一点一滴。”他说：“他现在拥 有：一辆用了两年的汽车；两所房子的产权；4000元人寿保险；一张当兵保险单。 没有股票，没有公债。他还欠着住房的3 万元债务；银行的4500元欠款；人寿保 险欠款500 元；欠父母3500元。”

  “好啦，差不多就是这么多了。”尼克松说，“这是我们所有的一切，也是 我们所欠的一切。这不算太多。但帕特（尼克松夫人）和我很满意，因为我们所 挣来的每一角钱，都是我们自己正当挣来的。”到那时，他无疑已把广大听众争 取过来了。

  那些坚决反对尼克松的喧嚣者当然不会被一次电视演说打动，他们继续造谣。 报纸t-_Y. 登出新闻，说尼克松向一个工程公司“借过”钱；又一条头版消息说， 尼克松去过一个赌场！还有些其他说法……但没有人听了，这些谣言自生自灭了。 不过，尼克松是个劲头很大的人，他不愿意仅仅到洗刷自己就止步，他不仅要让 沉默的多数不听、不信谣言，还要借此机会去与公众作感情沟通，希望沉默的多 数开口说话。

  演说的场所是尼克松的书房，出场人物是尼克松和夫人帕特、两个女儿及一 条有黑白两色斑点的小花狗，大家相拥而坐，表现出一个充满温暖的中上等幸福 家庭。对听众谈话时，尼克松也不时看着妻、女、爱犬，“还有一件事情，或许 也应该告诉你们，因为如果我不说出来，他们也要说我一些闲话。在提名（为候 选人）之后，我们确实拿到一件礼物。

  得克萨斯州有一个人在无线电中听到帕特提到我们两个孩子很喜欢要一只小 狗，不管你们信不信，就在我们这次出发做竞选旅行的前一天，从巴尔的摩市的 联邦车站送来一个通知说，他们那儿有一件包裹给我们。我们就前去领取。你们 知道这是什么东西吗？

  “这是一只西班牙长耳小狗，用柳条篓装着，是他们从得克萨斯州一直运来 的——带有黑、白两色斑点。我们六岁的小女儿特丽西娅给它起名叫‘切克尔斯 ’。你们知道，这些小孩像所有的小孩一样，喜欢那只小狗。现在我只要说这一 点，不管他们说些什么，我们就是要把它留下来！”

  美国人爱狗是有名的，尼克松得到的惟一礼物就是一只小狗，何况那是送给 六岁女儿的，为了孩子，这是他惟一要“保卫”的东西。还有比这更富于人情味 的吗？还有比这更与普通选民情感相通的吗？何况、何况，那只可爱的小花狗正 依偎在六岁女儿的怀里呢……

  说变就变！支持的电报和信件雪片般飞来，尼克松出色地利用舆论——1 ） 1 其人之道还治其人之身，抬高了自己的身价，化解了危机，赢得了民众的支持。

  情感是人的意识的自然表露，虽然人的情感不会像语言、文字那样能直接地 表达，但人的一切行为无不带有感情的色彩，带有感情的特征。

  作为企业的领导，要实现自己的意图，必须与属下取得沟通，而人情味就是 沟通的一道桥梁。它可以有助于上下双方找到共同点，并在心理上强化这种共同 认识，从而消除隔膜，缩小距离。

  有许多身居高位的人物，会记得只见过一两次面的下属的名字。存申I 梯卜 或门口涡见时。点头微笑之余，叫出下属的名字，会令下属受宠若惊。

  上司要赢得下属的心悦诚服，一定要动之以情。

  所谓以情动人，则不外乎亲切的话语及优厚的待遇，尤其是话语。要记得下 属的姓名，每天早上打招呼时，如果亲切地呼唤出下属的名字再加上一个微笑， 这名下属当天的工作效率一定会大大提高，他会感到，上司是记得我的，我得好 好干！

  对待下属，还要关心他们的生活，聆听他们的忧虑，他们的起居饮食都要考 虑周全。

  人非草木，孰能无情。情感为人类所独具，在人类的生活中起着巨大的作用。 人的任何认识和行动，都是在一定的情感推动下完成的。积极的情感可以焕发出 惊人的力量去克服困难，消极的情感则会大大妨碍工作的进行。

  情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素。上下级之间 感情融洽，这是一种比什么都重要的巨大力量，它可以大大地推动工作的进展。

  关键 13 用心体会下属的用心领导，作为单位的“头头”，处理好方方面面 的人际关系自然是非常重要的。可是，有些领导者把大量时间和精力花在“看上” 上，而不重视、甚至极少“看下”。须知，这种做法是极为有害的。

  真正决定你成败的已不再是某个上司，而是你的属下。

  你有必要重做一番“感情投资”。只有在你与下属建立良好关系、在单位内 部形成一种和谐的工作气候时，你的单位才可能获得长足发展。

  别忘了，“家和”方可“万事兴”啊！

  汉景帝有13个儿子封了王，其中有个叫刘发的，被封到长沙国（国都在临湘， 今湖南省长沙市），称为长沙定王。长沙离首都长安很远，当时还是个非常偏僻 贫穷的地方，加上那里又低洼潮湿，别人都不愿意去。因为刘发的母亲本来只是 个宫女，地位很低，所以就让刘发去了。刘发见兄弟们都封了好地方，只有自己 一个人倒霉，心里很不是滋味，但皇帝的命令又不能违抗，所以只好忍着，等待 机会。

  机会终于来了。汉景帝后元二年（公元前142 年），诸侯王都到京城朝见景 帝，景帝让他们一个一个上前祝寿，并且必须要唱歌跳舞。其他诸侯王都做得轻 松自如，像模像样。

  轮到刘发时，只见他手臂缩在袖子里，好像伸不直似的，给人一种笨手笨脚 的感觉，跳的舞也显得怪模怪样，惹得旁边人捂着嘴偷偷发笑。汉景帝一见觉得 奇怪，心想这孩子怎么会笨成这个样子，就问他：“你这是怎么了？”刘发忙回 答：“孩儿的封国太小，土地狭窄，手脚都放不开，所以只好这样跳。要不胳膊 脚一伸开，可就到人家的封地上了，故孩儿不敢随便跳舞，景帝从刘发的一番谈 吐中意识到他先前待遇的不公平，决定重新拨三个郡地，以补偿刘发。而后来， 在诸位王子中，刘发由于感激皇恩浩荡，对景帝一直都誓死效忠。

  由此可见，体会下属的心声，有助于事业的成功，同时也能起到收服下属之 心的效果。

  可是，有些上司却对此不屑一顾。有的上司认为与下属交心是懦弱的表现， 他们认为：作为领导者应该有驰骋于“疆场”纵横杀“敌”、一往无前的战将风 范，或者有以口舌雄辩于“疆场”，将各个敌手斩落于马下，而捧着胜利品凯旋 的儒将气度。

  这当然是一个理想的上司形象。但是，上司在前线如此骁勇，没有下属在后 方为他筑起的坚固“后防”行吗？

  当年的“西楚霸王”如何，其英勇有谁能抵，他不也是纵横无敌、城必攻、 敌必克吗？到头来，乌江自刎，又是为什么？你不能说他不勇敢，也不能说他武 艺不精。毛病就出在他所信奉的“以力征经营天下”的信条上，他没能笼络住下 属的心，得不到下属的忠心拥戴。结果身首异处，为后世惜。

  鉴于古事，你作何感慨？

  有的上司也许以为与下属交心属小事，不值得他去费多少心思。

  谬也！上司与下属的关系，密切联系着单位与员工的关系。很难想像，一个 对上司存在厌恶情绪的员工会为单位的存在和发展披肝沥胆。可以说，员工对于 单位的前途起着至关重要的作用。

  要想单位取得好成绩，就必须让员工信任上司；上司要赢得下属的信任，就 必须学会体会下属的用心。

  俗话说“知人知面不知心”，可见，想完全了解别人的心思是何等困难。作 为上司，你不可能一下子把员工的全部心思都了解透彻，这需要一个过程，一个 在不断解决矛盾中逐渐积累认识的过程。

  有的上司一见员工出了差错，就着急，就发火，接着便把员工鼻子不是鼻子， 脸不是脸地狠训一顿。这样，上司消除了一腔怒气，但对于员工而言，无疑会加 上一副格外沉重的枷锁。这种处理方法不能解决问题，甚至可能带来更严重的后 果。

  遇到这种事，脾气暴躁的上司要格外小心，切莫一时逞性子而坏了大事。

  你首先要做的是作一番调查研究，看看员工出现如此失误究竟是何原因。这 样，你才能做到“有的放矢”，不致于盲目蛮干。

  如果员工的确是出于一片好心，他为了公司着想，只是不小心才把事情做糟 了，没能达到预期的效果，出现了操作失误，这时，员工心里肯定是很委曲的， 同时，他也一定在责备自己，他随时准备着接受你的批评。如果这时你不调查不 核实，粗暴地猛训他一顿。那么，即使他心中承认自己有失误，也会对你的这种 做法大为不满，从而产生抵触和逆反心理。他会认为你是“把好心当成了驴肝肺”， 在以后的工作中他不再会为单位而“自找苦吃”了。

  更重要的是，这种做法不仅严重挫伤了当事员工的积极性，而且会影响到周 围的员工，使周围员工的积极性也不同程度地受到损伤。久而久之，整个单位员 工的上进心、积极性都消失了，你这个单位也就到了该解体的时候了。

  遇到这种情况，你应该心平气和地与职工谈话，逐渐消除他的紧张心理和严 重的自责情绪。同时，你也应当明确地对他这种为单位着想的工作态度予以肯定。

  你要让他明白，你这个上司是充满人情味儿的，绝不是一个“六亲不认”的 无情无意的“冷血人”。

  你可以轻松地告诉他：“假如我是你，我也会这么做的。”

  你与员工的心理位置尽可以倒换一下，把你为他设身处地着想的意图明确地 告诉他。这样，受此激发，员工也会自然而然地为你去着想，他会想：“假如我 是上司，我会如何如何。”

  这样，就会平衡员工的心理。使员工在不受到外力压迫的情况下，在以后的 工作中会更有效地督促自己努力，为公司发展作出自己更大的贡献。

  这样做的另一个好处就是激励了其他员工的积极性。通讨这件事，其他雇员 会明确地接收到一个信息：只要为单位着想，终会受到领导的赏识。于是，雇员 们的积极性和创造精神被空前地调动起来，个个为了单位发展，人人为了把单位 搞好。万众一心，何事不成？！

  关键 14 公正地对待你的下属面对你的新旧下属，如何去跟他们相处？既保 持关系融洽，工作又能顺畅进行呢？你的脑海必须时刻存在着“公平”

  两个字，即是说要对所有下属一视同仁，将私交搁置一旁。

  在公司里，你的员工之间发生磨擦，作为上司的你应该采取什么态度？

  要是两人因公事发生龃龉，告状告到你跟前，请将两人分开接见，避免两人 当面争吵，使事件更形白热化。单独接见时，请对方平心静气将事情始末叙述一 遍，但不要加任何批评，只着重淡化事件好了。

  正是公说公有理，婆说婆有理，两人所讲的必然有出入，那就要由你去断定 是非了。一旦分出了黑白，你最好心中有数，不要公开指出谁是谁非，以免进一 步影响两人的感情和形象。告诉两人，你已经晓得事件的真相，你如今最注意的 是，今后两人必须为了公司的利益精诚合作。如果事情纯属私事，但是两人在公 事上采取不合作态度，对公司会造成不良影响，所以你不能袖手旁观。分别召见 两人，对他们说：“我不晓得也不打算知晓你们之间的恩怨，但我的工作作风是， 要所有员工通力合作，不容有误，希望你们清楚这点。”

  下属分成了新旧两派，时有龃龉，这情况直接影响到你公司事业的发展。大 家心存芥蒂恐怕只会费时误事，又伤和气，工作做不好，这必然影响公司的发展。

  如何才能圆满解决问题？请先了解问题所在。一般新踏足社会的年轻人，多 少会自以为是，因为觉得学历胜人一筹，又多新主意，不懂尊重旧同事。而已工 作多年的员工，经验丰富，有部分人会恃老卖老，视新人为黄毛小子，不屑一顾。

  其实双方面均有一定的责任。为解决这一矛盾，作为上司不妨当众赞赏旧同 事们经验老到，亦对新人的冲劲儿十足表示欣赏。还有，多制造大家一起消遣、 娱乐的机会，尤其是工余时间，促进双方的了解，借以拉近距离，消除隔阂。

  上司应了解下属的专长，以及他的期望是否与本身职位相符。因为惟有如此， 下属方能认定目标努力工作，发挥最大的潜质。

  使每位下属都知道自己的职责范围，不会出现越权或被侵权的现象。一些上 司胡乱指派下属工作，不理会该项工作是否本来属于其他人所有。如此一来，要 实行的下属感到不满，被取替工作的人也有被冷落的感觉。最严重的是，认为该 项工作并不重要，而可以随时让人取代。

  从下属上班的第一天，即让他清楚自己的职责和权力范围和工作的目的。绝 不能出现一位下属被安排为两位同事的副手，例如A 下属被派协助B 的同时，又 被派给C ；A 下属疲于应付，B 和c 也大感不便。使三者均对自己的职责感到迷 惘，无法一致地进行工作。

  遇到经常超越自己工作范围的下属，不宜直接要他做回自己分内的事，反而 应婉言相劝及引导他认识本身的职责。

  如果发觉他是刻意越权者，那就直接提醒他不能再有下一次。

  对他言明越权会对对方造成的不便，并认同他有能力做更多的事，只是待时 间上的安排。

  尽管知道某下属的能力较高，可以授权他做更多的事情，但是不能从已经接 手进行工作的下属手中，把事项移交到前者身上。除非上司认为后者已无能力将 事情办好，但是要有证据显示方能服人，以免吃力不讨好，影响两者的工作情绪。

  无论任何时候，交给了下属工作后，就放心让他去处理。

  在适当的时候，过问一下下属的工作进展，以防止他偏离目标，但不等于干 扰。例如问他是否要协助、有什么困难等。

  主观的判断会影响下属的工作情绪，使他们不敢放胆去做。因此，上司应站 在客观的立场看下属的工作进度。“我认为这样不好”的说话，改为“你认为这 样会较好吗？”下属听来较易接受。

  有人“犯众怒”，受到其他同事集体攻击。不单工作上不合作，有时候，还 会在背后窃窃私语，令工作气氛欠和谐。

  要改变此情况，是颇为棘手的，一则你不能偏向爱攻击者，二则亦不可以强 施压力，否则必会弄巧成拙，制造更多更大的麻烦。

  比较圆满的解决方法是：分别向两方面进行了解，并且采取“非官式”态度， 跟他们“谈心”，旁敲侧击地了解不满者的牢骚，同时发掘被攻击者受争议关键 所在，然后再进一步实行改善行动。

  关键 15 从细小处赞美你的下属大干世界，芸芸众生，每个人只不过是沧海 一粟。在我们周围，伟人名人毕竟是凤毛鳞角，大部分人还是凡夫俗子，他们也 不可能做出惊天动地的大事。每个人不可能都轰轰烈烈，而只会平平淡淡。真正 聪明的人善于从小事上称赞别人，而不是一味地搜寻了不起的大事。

  常言道：“勿以恶小而为之，勿以善小而不为。”赞美别人也是一样，勿以 善小而不赞。大事的影响和意义一般人都能看得见说得出，而小事却未必。诸如 下级乐于助人、整理办公室的卫生状况等等，不一而足。诸如此类的小事，粗心 的领导往往视而不见。从这方面讲，人们的视野中就无疑造成了许多盲点。怪不 得许多公司员工都抱怨自己几乎成了“隐形人”，他们虽干不成大事，却默默无 闻地为公司、机关、学校等付出自己的劳动。从日出到日落，兢兢业业，几十年 如一日。然而，有的领导却熟视无睹。在他们的眼里，这些人仿佛不存在一样。 真正的赞美能手，应避开盲点，去从微不足道的小事来夸奖别人一下。

  事物是由无数个局部构成的，因而局部可以反映整体的某些特性。一个人也 是如此。一般来说，人的整体形象反映在一个个有意无意的小动作、一件件微不 足道的小事情中。

  精明的上司就应该具有从下属的小动作、小事情中了解一个人的本质和抓住 他心灵的本领。

  法国“银行大王”恰科，就是因为得到这样的“伯乐”

  赏识才获得成功的。

  恰科年轻时曾在一家银行打杂。为了生活，他每天都辛苦干着一些低贱的工 作，但他并不在意，而是认认真真地工作着。

  恰科认真负责的精神终于被当时所在的公司董事长发现了。

  一天，就在他退出办公室时，他自己并未在意的一个动作改变了他的命运。

  当时，打扫完卫生的恰科一出门，突然瞥见门前地面上有一根大头钉。为了 不让它伤到人，恰科不假思索地把它捡了起来。

  这一切恰巧被董事长看见，他马上认定，如此精细小心、考虑周全的人，很 适合在银行工作。所以，董事长决定提升他，并在公司中大力表扬这种敬业精神， 于是恰科更加努力，最终，他以自己的奋斗成为了这家银行的董事长。

  从小处着手夸奖别人，不仅会给别人以出乎意料的惊喜，而且可以使领导获 得关心、体贴人微的形象。一位服装店的职员发现新上架的一件衣服做工有问题， 及时把它转移到顾客看不见的角落里。值班经理夸她为公司着想，维护公司的荣 誉，还决定给她加奖金。这位职员简直有些受宠若惊之感，到处赞扬那位经理眼 快心细，自己的一点小成绩也逃不过她的眼睛，在这样的公司工作才有价值感。 这位职员从经理能称赞中所获得的，不仅是受奖后的快乐，更多的是对这位绥理 关心的感激，使她感受到自己生活、工作在一个温暖的集体之中，从而激发了她 的工作热情，增强了责任心。

  当然，并不是所有小事都值得赞美。从小事情上赞美别人，需要把握好一定 的技巧。否则，你的称赞就会被别人认为大惊小怪。

  赞美是一门学问，其中奥妙无穷，“懂行”是一个重要法则。“懂行”的实 质是能抓住赞美的事或物的实质，不说外行话，让别人听起来在行、老练。许多 人常犯外行的错误，见了什么都说好，见了谁都说高，有的是不懂装懂，有的是 只知其一，不知其二，语言不到位，说不到点子上去，切不中要害，缺乏力度。 在书法展上，我们经常听到一些似懂非懂，不懂装懂的人发出这样的赞叹：“这 字写得真好！”问他究竟好在哪里，他支吾半天说不出个一二三来。

  做一个内行的赞美者，要懂专业知识。常言道：“隔行如隔山”。现代社会 中，专业分工很细，各专业相对独立，自成相对封闭的系统。如果知识面狭窄， 无疑就成了“门外汉”。

3. 怎么才能管好下属

你好这位朋友：

管理好下属，其实核心是一个气场问题，你要管理别人，必须别人从内心尊重你，服你。所以，提升你自己的个人魅力是第一位的，管理方式和能力其实是第二位的。

在中国，管理模式讲究严肃活泼紧张并用。就是说，在有个人气场的情况下，要对事严肃，对人轻松，对问题严肃，对团队轻松，这样就会令你的下属从心里认可你并服从你。

管人，是门心理学技术，要想管好人，你必须要先了解人，你说对么？ 生搬硬套管理模式与套路，是管理不好活生生的人的。

希望能对你有所启发。

祝好。

4. 如何管理好你的下属？

　　●沟通第一策略：了解不同人的沟通偏好
●沟通第二策略：应用同步或者配合原则
●沟通第三策略：使用故事和隐喻
沟通隐藏在细节中
一个人的成功，15%属于专业知识，85%靠的是人际沟通和综合素质；一个企业的成功，40%靠人才、资源、制度、组织、机会；60%靠企业内部沟通与对外沟通。工作、生活、社交需要沟通；对客户、上下级、同事、朋友、家人需要沟通；听取意见、命令传达、工作协调、工作推动、运作控制、企业变革……都需要沟通。
在大多数人的意识里，交流和沟通必须要由话语来达成。沙龙一开始舒俊琳便纠正了这一习惯性的错误观念。他说：“不管说话与否，当你走入一个陌生的环境时，真正的交流就已经开始。”舒俊琳认为，一天二十四小时里我们每时每刻都在和外界发生交流。“别再以为自己对于身边的人仅仅是一个陌生人，短短几分钟时间的相处，也能透露大量信息。”
“如果有人愿意把他的人生经历毫无保留地与你分享，愿意将多年的管理经验倾囊相赠，这其中所蕴含的价值是无法衡量的。”舒俊琳强调，建立这样的关系不必要花费一分钱，不需要钻营，不需要拍马屁与请客送礼，只需要按照自身的身份、教养、能力与行为体系自然地和人做交流。“请记住，当你出现在公众面前时，即使一言不发，你是谁依然能够清清楚楚地发送出来，你已经和外界开始做交流了。我们无法逃脱旁观者的眼睛。我们应该有这样的意识，每时每刻我们都在与外界进行沟通交流。细节将体现出交流的固定模式。”
了解动机改变行为
人们在看到盲人摸象的故事时，也许会嘲笑那些盲人将片面当作整体是多么愚蠢。舒俊琳则认为，在实际生活中，离开了自己专业领域，其实每一个人都是一个瞎子。在发现这样的事实之后，人们应该明白自己听到的东西和他人与你所要分享的东西其实完全不一致，所以在沟通过程中，人们会树立一些边界，而这些边界恰好就是假设。
舒俊琳谈到，现实生活里，许多人喜欢在思考、交流过程中嵌入假设，并且把假设当作了理所当然，再也不去审视，无意中就会被假设所操纵。他打了个比方，比如一个下属将事情办砸了，主管的反应将会是什么呢？大多人通常会勃然大怒，再责罚下属。而有些人在遇到类似问题的时候却没有被假设所牵绊住。舒俊琳举例说，IBM创业初期，正是资金紧张之时，公司的一个下属将事情办砸，损失了一千万美元。下属递上了辞呈，IBM创始人听了说：“如果我炒掉你，那我一定是疯了，我现在刚刚掏了一千万美元来培训你，在没有成果之前，现在怎么可能炒你鱿鱼？”
“如果小孩偷拿家中的钱，你会怎么做？如何教育他呢？”舒俊琳说，最关键在于了解孩子这样做的真正动机。他认为，家长们通常的处理方式会没有丝毫效果，是因为他们不愿意去了解行为的动机，而只是简单地凭借自己的假设来得出所谓的结论。“成功的家长往往会看到孩子动机的正面性，因而不仅是简单打骂孩子，或者做无意义的教育。应该是制定游戏规则，让孩子明白自己的行为给别人带来什么样的感受。”舒俊琳强调，任何行为都可被影响和改变的，只要找到影响和改变的方法。
地图不是实际的疆域
为什么同样一层意思，有的人说来让听者如沐春风，而有的人说来却会让听者心生不快？为什么同样一个部门，在甲主管领导下，气氛融洽，下属再累再苦也心甘情愿，工作业绩在和风细雨中连创新高，而在乙主管领导下，却气氛沉闷，士气低落，逃离者接二连三？舒俊琳表示，许多心理测验都表明，人们每天所看到的客观事实会由于每个人所处的角度不同，而有不同的呈现方式。然而人们常常理所当然地认为自己和他人所看到的、所想到的经验是一样的，“这就是冲突的根源。”
在生活中，人们常常将地图与客观事实相对应，认为客观事物实际上就如同地图上所描述的样子。舒俊琳举了一个例子，在广州地图里，把某个单位按照地图上的比例尺放大，将会比实际中的大很多。他指出，地图和实际的客观事实完全是两码事。“我们看到了事实，通常都是自己的，我们没有看到更完整的客观事实，没有看到他人的客观事实。”
舒俊琳认为，在复杂的人际交往和职场经验中，人们应该常常询问自己是否运用了他人的地图来思考。“很多时候，屁股指挥脑袋。比如，坐在车里，开车的时候我们见到行人闯红灯，我们会抱怨行人不遵守交通规则，然而当我们作为行人时，我们也许也会无意识地违反交通规则。”立场不同，位置不同，观察事物的经验就会不同。“最危险的高层相信整个世界只有一张地图，并且这张地图在他的脑子当中。这样的人永远无法和下属融洽相处。”
舒俊琳表示，人类的交流与沟通和信息有关，五种管道视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉将信息输入人们的大脑，在大脑中形成“地图”。在这个过程中，大脑会做三种动作，扭曲、归纳和删除。所谓扭曲，即是把没有的当成有的，把香的当成臭的，把丑的当成美的。而归纳则是高度概括化，它将形成我们思维上的一些盲点。客观事物一直都是存在着的，只不过我们平常进行的是选择性的认知，许多东西被我们选择性地删除了。正因为大脑的这种机制，舒俊琳指出我们平常接触到的并不是客观事实，而通通是地图。
沟通的基础是培养信任
不说话就可以不沟通吗？舒俊琳的回答是“大错特错，有时候沉默所表达的是更加丰富的意思”。信息可以不需要通过语言而通过其他许多管道被接收到。不管状态好不好，心情好不好，不管到底愿不愿意，沟通二十四小时总在进行着。因此，人们所应该思考的是自己所传递的信息，和对方所接收到的信息以及自己所要的效果是否契合。
舒俊琳认为要衡量沟通的质量，不是用动机、不是用沟通方式，而是用反馈。只有效果才能准确地评估发送信息的质量。有些主管有良好的沟通意识和意图，然而却没有完整清楚地评估沟通效果，导致了最后的沟通不顺畅。舒俊琳还谈到，存在两个层面的沟通，一个是意识层面，另一个是潜意识层面。人们往往对于意识层面，主要表现为语言的沟通比较敏感，然而对于潜意识层面的沟通，如一些肢体动作、表情等表现出的信息却并不在意。
沟通的基础是信任，缺乏信任会使下属无法听进任何信息。舒俊琳强调不管是一次多么短暂的沟通，领导者首先必须考虑的是所面对的人对自己所要说的话有多大的信任度。如果评分低于70，那么不要着急着去施加影响，而应该先培养信任关系。一些优秀的公共沟通者，在他们十五分钟的演讲中，会利用三到五分钟来建立信任关系。舒俊琳说：“印度非暴力不合作领袖甘地一直以布衣的身份在施加影响，他所遵循的原则是‘恪守承诺，言行一致’，这为他赢得了信任，赢得了沟通的说服力。”

5. 如何严格管好下属

　　从宏观上说，企业良好的核心价值观、企业具备明确的目标和战略都是实现有效管理的基础。
　　作为管理者/团队负责人如何管好下属，首先要明确自己所负责部门/团队的目标，在部门/团队工作目标的指导下建设出一个“分工明确，责任制落实，定期检查”的团队；其次，和下属多沟通，能够从团队协作的角度来考虑问题，下属犯错误切忌乱发脾气（严格并不代表摆高姿态），而是应该找出问题，进行有效解决，减少错误重犯；还有，学会风险预测及控制，在员工的职业规划上多沟通，要知彼知己，才能做好管理。
　　值得注意的一点是，管理者/团队负责人如何在团队中起到带头作用，榜样的力量是必不可少的。这个道理很简单，但多数管理者做的并不够。其实，管理者需要摆正自己的位置，管理者角色并不代表一味地发号施令，与其说这是指挥管理的角色，不如说指导监督的意义更多一些，合格的管理者应该这样管理下属：
　　1、教他们如何做；
　　2、做给他们看；
　　3、让他们做。

希望上述回答对您有所帮助！

6. 如何管理好下属?

提高部属意愿四法 
　　如果您期望培养您的部属，接下来的问题是该培养哪些内容呢？基本上培养部属可以分成意愿与能力两大方面，意愿指的是一个人面对某项任务时的吸引力、专注程度以及持续力，能力指的是知识、经验加上技巧。 

　　如何提高部属的意愿呢？可以从几个重点著手：一是让他了解所做事情的意义与重要性。人们喜欢做有意义的事，因此从整体企业而言，企业的宗旨与创业愿景便是吸引员工的主要核心。二是增进参与的机会。不能只是交代任务，还要增加讨论、沟通的机会。三是提供必要的信息与资源。部属愈了解情况，愈能做出正确的判断，或是减少不必要的错误。提供资源可以促进成功的机会。四是肯定成就，奖惩公平。对于所从事的事情会得到评价与奖惩，可以促进部属的热情与积极性。 

          培养部属四大技能 
　　至于技能方面应该从哪几方面着手呢？一是思维技能。现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，已发展到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维就必须经过有效训练。二是管理技能。企业的资源如何做最有效的组合?必须依赖良好的管理。管理也是保证组织运作顺畅、任务有效执行的基本要素。管理工作必须是人人都会的功夫。三是人际技能。组织是人的组合体，没有办法与其他人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍。在以和为贵的中国社会更是如此。四是专业技能。演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有像样的表现。这样的功力，基本体现在专业技能上。 

         培养时机的四个选择 
　　何时需要培养部属呢？理论上是时时刻刻。所有的机会与工作过程，都是培养部属的机会。但严格而言，有几个时机是特别重要的， 
　　1、事前。岗前培训，交办新任务之前，接手新职位之前，授权前。2、重要。特别重要的，需要高正确度的，不容许有差错的，以及情况比较复杂的事情。3、错误。部属错误，其他部门错误，或是同行的错误等。4、系统。定期或不定期系统化的培养。 

          培养部属的三个技巧 
　　1、启发式。适用于观念、态度、思维能力的开导与调整，可以协助部属建立正确的价值体系，对于企业理念的维持、文化的延续，有较大的影响。具体步骤一是选择情境，挑选启发部属的机会（事件、情况、环境），特别是与企业经营理念有违背的时机。二是提出问题，必须使用开放式问题，例如您的想法为何？您认为何时处理最好？您觉得哪件事最重要，为什么？三是聆听部属的想法。让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了解部属的思维，进一步针对不足的、偏差的加以调整。

　　四是重复二与三的步骤，逐渐将问题加深、提高、拓宽、使部属的想法得到锻链与挑战，使其认识自己的不足，看到自身的限制，也藉由对谈的过程，发现自我，提高自我。五是总结确认。让部属总结此次的会谈重点与学到的观念，并请部属提出日后的做法要点。如果总结很全面，说的也到点，便及时给与鼓励，如果还有欠缺，主管加以适当的补充。这个方法的要点在于以问与听，代替说教，因为部属自己经过思考与表达的内容，比较深刻，也容易认同。 
　
   　2、OJT法。适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。步骤一是说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。二是示范，由指导者或示范人员亲身操作。三是操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。

　　如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免养成不良的习惯。四是边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。五是定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。OJT法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察。善用此方法，可以让部属快速正确学会许多新的技能，对于快速变迁的环境，极具意义。 

　　3、沙盘推演法。适用于大型、复杂、综合多部门的任务，可以提高部属综合素质与协调能力。方法一是选择主题，挑选需要部属学习的项目。二是准备工作，场地、资料、白板、投影仪、地图或其它必要物品。三是提出课题，例如新厂的建厂计划，新年度的营销策划等，要求阅读资料，研究情况。四是讨论与报告，根据提出的具体情况，深入研究，互相讨论，并提出报告，此时指导者可以发布新的情况或追问，以达到更深刻的培训效果。五是总结心得，以书面或口头方式提出心得，并根据此次的演练做出总结与改善意见

7. 如何管理好自己的下属？

01 判断下属的性格特点，用最适合他的方式与他沟通
日本企业管理大师绂山芳雄说：领导干部的重点工作就是交涉或协调，因此，这种说服的力量就成为该领导者优秀与否的决定因素。

每个人的风格都千差万别，作为领导，要具备快速识别不同下属的风格，并能迅速找到合适应对方法的能力。比如与下属几次沟通下来，如果发现他属于吃软不吃硬那种，你越告诉他什么什么是公司规定，需要执行，他越不执行。

但很可能这个下属是比较注重集体荣誉感的，所以对这种人就应该打温情牌，每次都先肯定他的工作与努力，并且说明其实每一个团队成员的表现都会影响到公司对整个团队的评价，因此我们只有做好自己，才能不影响团队，这一招效果很明显。


上下级的矛盾一般都是来源于粗暴的管理方式。好比一条凶猛的恶犬，如果你给他点肉，然后再捋捋他的毛，他就会变得温顺起来。工作中也是如此，如果发自真心地尊重对方，很快就能消除下属的对立。

另外，当领导的必须要有两张脸，新领导也不例外，一个黑脸，一个白脸，要做到两张脸都会唱。员工嘚瑟了，要黑脸相对；员工委屈了，要白脸相迎。这种抑扬顿挫的感觉，能让你的领导角色明显，而不会显得像个透明人。

好的领导者是一个“不走直线的人”。工作中多与员工交流，及时识别员工的不满，妥善对待员工的抱怨，才能化解工作中的矛盾和冲突。


02 作为领导要立规矩，讲制度，同时要有一定的威严
无规矩不成方圆，作为一家公司，在管理上不能仅靠领导调整管理方案来实现。你觉得松了就紧一紧，你觉得紧了就松一松，这样是根本行不通的。

规矩等同于领导的权威，你的权威性完全被员工牵着走，还有什么威信可言，工作还如何开展下去。所以一定要建立完善的管理制度，严格按照制度办事，设置奖惩措施，做得好就是有奖励，做得不好惩罚也有章可循。

管理下属，如果只是一味地怀柔政策，多数时候都会让对方以为你好欺负，所以变本加厉，因此一定要胡萝卜加大棒，该讲规则的时候必须讲规则，而且一视同仁，没有人可以有特例。


比如有些下属因为经常不交工作汇报，在绩效考核当中，这一项就可以果断不给他分数，因此拿到的绩效奖金只能是80%，没有人会因为这样的小事儿放弃自己的利益，所以这之后，这样的下属每次工作总结提交的都会很及时。

反正对这不听话的下属，绝对不能因为胆怯而不敢管理，无论他背景有多深，能力有多强。管理和被管理，就是两个人的博弈过程，谁的心态好，意志坚，谁就能占上风。说通俗一点，这就是一场心理战。记住，你对他投鼠忌器的时候，他也对你心存忌惮。


03 设置有吸引力的加薪制度
人在职场混，哪个不是为了有个好的薪资标准，能够减轻养家压力。这都是很实际的东西。因此，作为领导，心一定要大一点，要能容忍，也要能容人！大家上班的目的就是为了挣钱养家，如果下属做出了成绩，你为他争取应有的待遇，或者是在调薪的时候为他美言几句，哪怕是再桀骜不驯的人，也会对你心存感激的！

领导不能总是讲要有情怀，情怀是在经济实力支撑下实现的。想让马儿跑，又要马儿不吃草，这种事情在职场出现的频率还是很多。很多公司人员流动频繁且巨大，他们觉得，现在国内最不缺的就是人，把核心团队留下就可以了。

这么想就错了，一个公司如果人员流动过于频繁，那么优秀的人才也绝不可能长久待下去，一是没有竞争力的薪酬，二是公司的整体合作度好不到哪去，下属不服管那也是很常见了。

所以要设置有吸引力的加薪制度，让他们能够有动力做事。但同时也要防止恶性竞争造成公司内部矛盾，这个度还是要领导把握好的。


04 懂得吃小亏让小功，才会有大成功
第一，作为领导，不要贪功也不要推卸责任

清朝时期，曾国藩曾带兵攻下太平天国的都城南京，之后李鸿章过来恭喜他。曾国藩赶紧率领弟弟曾国荃等一众将领出来迎接。

李鸿章说“恭喜老师成就不世之功”。曾国藩却说：“这都是有赖于你李鸿章大人呀”。一句话把李鸿章说的心花怒放。这样一来，下次再有事，李鸿章肯定也不好推辞。作为一个管理者，一定要明白：功劳永远是大家创造的，千万不可全部贪为己有。

作为一个领导，不要一个人贪功，更不要遇到问题去推诿卸责，而要为下属承担责任。比如，当一个不服管的下属工作出现差错，追究责任的时候，你要勇敢地承担自己的管理责任，减轻下属的压力，他能不对你感恩戴德吗。记住，这时是收服他的最佳时机，绝不可落井下石。


第二，要懂得吃金钱上的小亏

除了责任，领导还要懂得吃金钱上的小亏，不要啥都往自己包里塞，要学会为下属争取待遇，南宋时期的岳飞来说，大家都知道岳家军，可是不知道岳家军为什么这么厉害，因为岳飞这个“领导”会分钱。岳飞不蓄私财，每次都把朝廷给他的赏赐分给手下将士，深受士兵爱戴。所以，每次作战，士兵无不奋勇争先。

作为一个领导者，不谈钱，不给下属更多利益，就不会领导团队。团队做出了成绩，公司给了奖励，很多领导都把利益揽在自己怀里，舍不得分给下属，有些领导甚至还把责任甩锅给下属，这样谁能为你卖命呢？

总之，一个管理者，在管理过程中会遇到很多的人和事，有大事，也有小事；有好事，也有坏事，因为事的好坏、大小、难易、轻重不同，处理的方法和尺度也就不同。我们既要善于调动周围的资源，用管理者思维来帮助自己解决问题，又要适时的去用很多正当的管理手段来帮自己达成目标，更好的为企业服务。

8. 如何管理好你的下属

 　　让每个人都拥有自己可以驰骋的草原，拥有自己想获得的价值体现，你的组织自然就走在成功的路上。下面我给大家介绍如何管理好下属，一起来看看吧!
  　　如何管理好下属  　　管理下属，就是要管理好下属的工作，管理者必须明晰下属的工作职责，并充分授权。同时须记住以下几点：
  　　1、授权不授责。也就是说授予下属做事的权力，但是出了问题责任还是由管理者来承担，这样下属才能充分放开手脚去做事，并深感“士为知己者死”。
  　　2、授权不是放任不管、只要结果，还是需要管理者做好过程的监管和指导，保证事情的进展实时可控，不出意外。
  　　3、对下属的工作结果公正评判并奖罚分明。对好的工作结果要赞赏和奖励，对做的不够好的地方要指出、批评，批评要做到对事不对人；并给予适当的处罚，处罚的目的是为了让下属吸取教训，从而下次做的更好。
  　　如何才能获得部下的拥戴，以下几个重点问题是需要高度关注的
  　 　正确看待命令 
  　　人们不可能拥戴一个软弱的上级，管理者在被管理者眼中一定是强有力的，像山一样伟岸、坚实。命令是管理者实施组织、指挥过程中常用的工作方式，管理者如何看待命令，在很大程度上决定了其能否成为强有力的管理者。围绕命令，必须树立几个关键性的理念：
  　　第一，命令贵比黄金。这个世上，越少的东西就越珍贵，黄金如此，命令也同样。因此，管理者所下达的命令不能太多。有的管理者太爱下命令，张口就来，随口就去，事实上，命令多了，也就不值钱了，你不看重，你的下属也不会看重。况且，下达的命令太多，你自己都记不住，后续的督导、检查就不可能到位。一旦出现命令流于形式而被疏忽的情况，管理者软弱的形象也因此而树立起来了。
  　　第二，命令重于泰山。命令不能轻易修改，轻易修改命令的管理者不仅会导致下属的反感，更会给下属留下一个软弱、不坚定、无主见的印象。因此，我们每下达一项命令，无论命令是大是小，都要做好坚持命令的思想准备，有的时候还要承受极大的压力，冒很大的风险。在压力和风险面前坚持自己的命令，这才是强有力的管理者应有的风范。
  　　第三，维护命令的尊严。命令都是有尊严的，当命令被反对的时候，我们必须给予及时的合理的应对，不能麻木，不能迟缓。任何麻木与迟缓，都会极大地消弱管理者作为强者的那种力量感。
  　　 消除对立面 
  　　对大多数企业管理者来说，在自己的管理范围内出现对立面是经常发生的事情，也是很正常的事情。对立面的出现，原因很复杂，对这些原因过于追究没有什么意义。比弄清楚原因更有意义的，是把对立面消除掉。有的管理者对此不以为然：对立面的存在既然是正常的，就存在下去吧，无所谓嘛。这种鸵鸟式的做法很洒脱，但是未免存在凶险。
  　　有病就要治疗，那就是把对立面消除掉。永远不要指望一两次谈话沟通就能摆平，也不能指望表达出善意就能摆平。消除对立面并不容易，其难点在于消除的方法，因人而异，因情况而异，需要思虑，需要谋划，需要稳健的行动。面对那些强悍的对立面，消除的过程，就是你同对立面之间进行一场博弈的过程。敢于和善于进行这样的博弈，应该是管理者的合理选择。这种博弈需要管理者进行大胆而细致的探索和实践，在这里不展开讨论。
  　　 树立仁德资本 
  　　树立仁德资本实际上就是被管理者对管理者的评价问题。人的一生是一个不断投资和收益的过程，投资就要有资本。我们的身上都有各式各样的资本，年龄的大小是资本，专业知识和技能是资本，健康是资本，个人的智力、时间和精力是资本，人脉关系也是资本我们在生活中安身立命，谋求发展、幸福和快乐，凭的就是这些资本。
  　　当然，除了这些资本，还有一种资本，就是别人对你的认可。这种资本与其他资本有个很大的区别，别的资本都存在于你自己的身上，你年轻、相貌好、勤奋、精力过人等等，但是，别人的认可这种资本却不在你的身上，而存在于别人的心里。你觉得自己有多好，那不是资本，是自我欣赏，只有别人认为你优秀，认为你是个令人信服、值得拥戴的上司，那才是资本。这就叫仁德资本。
  　　中国传统文化背景下，每个人都很关注别人对自己的评价，当然也会凭着自己对他人的评价来确定和表达自己的行为。因此，中国的企业管理者不能没有仁德资本。一个仁德资本雄厚的管理者，甚至可以弥补其他方面的不足。我们都知道，一个成功的管理者需要具备的能力与素质有很多，放眼天下，样样具备者能有几人？然而随着管理岗位的变化，管理的领域和内容，专业与对象也会发生改变，怎样才能以不变应万变？答案就是树立仁德资本。树立和积累自己的仁德资本，是管理者自我提升和管理进步的通天大道。
  　　要树立仁德资本，首先要研究仁德资本是如何构成的，即下属对管理者的关注点。对这个问题，每个人都可以根据自己的情况总结出自己的答案。善良、正义、重视集体荣誉、公正、重视他人感受、处理好人情世故等，这些都是仁德资本的构成要素。
  　　其次，在研究并了解仁德资本构成的基础上，我们还必须探索树立仁德资本的手段。或许有人会认为：把仁德资本这么高尚的东西同手段联系起来，觉得别扭。管理者的工作，是“道”和“术”高度统一、有机结合的工作，我们中国的文化传统向来是重论道，而轻论术，这一点很不适合企业管理。此外，我们树立、积累仁德资本，有个效率问题，路遥知马力，日久见人心。
  　　因此，树立和积累仁德资本的手段，是一个无穷无尽的领域，需要管理者不断进行探索与实践。
  　　 与下属保持适当距离 
  　　有不少管理者喜欢同自己的下属保持很密切的关系，这本来是好事，但是需要注意把握程度，保持适当的距离。由于人与人之间的距离越近，彼此对对方的要求就越高，一旦要求高到一定程度，你就会做不到，对方也会做不到。做不到，就会形成伤害，这时，你反而得不到属下的拥戴了。那么，与属下之间的距离该怎么把握？这是无法度量、不好把握的。我总结了两大底线与大家分享，只要不要突破这两大底线，你与部下之间的距离就是合适的`。
  　　第一条底线：不占下属一分便宜。管理者同属下之间不可能不发生经济往来，一起餐饮消费，到员工家里坐坐，烟酒不分家，都是免不了的。需要注意的是，在这类情况下我们不能占部下一分便宜，员工往往希望你不分你我，但是管理者不能这样，经济上不占下属一分便宜，其他的便宜也同样不能占。
  　　第二条底线：控制好倾诉的欲望。每个人都有倾诉的欲望，作为管理者也一样，有了高兴的事情，有了烦恼、郁闷，也需要向人倾诉，把快乐加倍，把痛苦减半。管理者可以向家人、朋友、上级倾诉，唯独下属不可以。一旦你进行这样的倾诉，你同属下之间的距离就太近了。从我们成为管理者的那一天起，我们就要有思想准备。什么准备？“高处不胜寒”，这个“寒”指的就是孤独，管理职务越高，可倾诉的对象就越少，就越孤独。
  　　 保持热情与活力 
  　　管理者在任何情况下都应该是积极向上，充满热情的。没有人会拥戴一个消极的上级。虽然管理者也会郁闷、也会烦恼，也有牢骚，但是，这些都必须埋在心里，绝不能让下属看到。当然在某些有需要的情况下，也会让下属看到，但那是作为一种管理的手段，是刻意为之的。
  　 　善于激励下属 
  　　如何激励下属是个大课题，特别是对下属的深刻了解和对人性的深度把握，都值得我们在实践中不断总结和提炼。
  　　比如，表扬是最为普遍的激励手段。然而，是公开表扬好，还是私下表扬好，管理界至今还有争论。我个人主张尽量少地进行公开表扬，因为公开表扬下属有一个极大的弊端，无论你公开表扬了谁，你的一部分管理权威就转移到了被表扬者的身上，一旦他的表现不如从前，乃至出现了不良行为，你转移到他身上的那部分管理权威也就此付诸东流。从事管理工作的人都有这样的体会：我们的管理权威其实是很脆弱的，经不起这样的损失。
  　　我们常说：管理企业要靠制度，用制度管人，按流程办事。然而事实却并非如此，当上级赋予了你职位和职权，赋予了你指挥下属的权力，你执行规章，按照流程办事，也许表面上你能够实施指挥，但这也许完全是表面上的，只有当下属发自内心拥戴你的时候，他们才会付出全部的努力，才会贡献所有的资源，制度的遵守，流程的执行，会变得轻而易举，你也将会更轻松地实施管理。